teamrollen van belbin: wat is uw bijdrage aan het team?
Samengevat
- Doel: inzicht in teamrollen en rolpatronen binnen uw team
- Methodiek: Ieder teamlid test zichzelf en minimaal twee andere teamleden
- Duur: 10 min per ingevulde test (totaal 3*10 min)
- Resultaat: inzicht in uw eigen en andermans rolpatronen en totaalbalans van alle beschikbare en benodigde rolpatronen in uw team. Advies over mogelijke onbalans in teamrollen
Wat is het?
De kracht het team is dat elk teamlid een eigen rol vertegenwoordigt, die iemand anders niet heeft. Teamleden vullen elkaar aan bij het uitvoeren van een taak of werkopdracht. De beste teams zijn de teams die een evenwichtige invulling van de teamrollen laten zien.
Welke rol iemand heeft, en welke rol anderen denken dat deze persoon heeft, wordt getest in de teamroltest van Belbin.
Hoe werkt het?
De test bevat uitspraken over werksituaties. De situaties die je het meest van toepassing vindt op de onderzochte persoon, vink je aan. Je vult de test in over jezelf en anderen. De overige teamleden doen hetzelfde. Het is hiermee een volledige 360-graden feedback. Om de test niet te tijdrovend te laten zijn kiest het systeem random drie andere teamleden die je kunt testen. Dit gebeurt geheel anoniem.
Welk inzicht geeft het?
Op basis van de uitkomsten van de teamroltest van Belbin wordt gekeken of de rollen bij elkaar passen, en zo nee, hoe dient het ideale team dan wel samengesteld dient te worden. Naast de afzonderlijke teamrollen, geeft 360test inzicht in het teamroltotaal: welke rollen zijn over- en ondervertegenwoordigd? Welke problemen zijn te verwachten?
Wat betekenen de scores?
Na afloop van de test, weet je wat je sterke groepsrollen zijn, waar iedereen elkaar aanvult, en wat de mogelijke valkuilen van het team zijn.
Voor- en nadelen
Belbin is geen onbekende op internet. Integendeel, tests zijn wijd-verspreid. De kracht van de teamroltest van 360test is dat niet alleen individuele rollen worden onderzocht, maar ook wordt gekeken naar het teamroltotaal. Daarnaast doe je niet alleen een zelf-evaluatie, maar word je ook geëvalueerd door meerdere andere personen, waardoor een betrouwbaarder beeld ontstaat van je (voorkeurs)rollen.
Cases Belbin:
Casus 1: De ondergewaardeerde teamleden
Deze casus gaat over een zorginstelling in de Utrecht. De teamleider maakt zich zorgen over de onderlinge verhoudingen in de groep. Twee zorgmedewerkers delen de lakens uit, letterlijk en figuurlijk. Een natuurlijk patroon in de groep ontstaat: sommige teamleden nemen het voortouw, anderen volgen. Een nadelig neveneffect is het feit dat de dominante groepsleden menen dat de overige teamleden zich onvoldoende inzetten. Een wisselwerking ontstaat. De ondergewaardeerde teamleden krijgen nu zelf ook het gevoel onvoldoende bij te dragen aan het team als geheel. Het gevolg: onderlinge irritatie en onbegrip.
Herkenbaar?
De teamleider zette de teamrollen van Belbin in om te zien wie welke rollen vertegenwoordigt. Door gebruik te maken van meerzijdige beoordeling (360-graden) ontstond een getrouw beeld van de situatie en niet de mening van een enkeling. Niet verrassend was dat de twee dominante teamleden de rol van ‘voorzitter’ vervulden. Interessant was dat de overige teamleden minstens net zo belangrijke rollen vertegenwoordigden. Door deze rollen expliciet te maken en met elkaar te delen, kregen de teamleden een herwaardering voor hun bijdrage aan het team.
Casus 2: De twee voorzitters
Bij een hogeschool in Zuid Holland is een team van docenten verantwoordelijk voor het tweede leerjaar studenten bedrijfseconomie. Het team functioneert onvoldoende. Twee docenten lopen elkaar steeds voor de voeten, met als gevolg dat de overige docenten “het zelf wel uitzoeken”. Een ongecoördineerd team is het gevolg. Een onderwijsadviseur wordt gevraagd de situatie in kaart te brengen en met mogelijke oplossingen te komen. Na enkele gesprekken wordt duidelijk wat het docententeam zelf allang wist: er zijn 2 kapiteins op 1 schip.
Herkenbaar?
De adviseur besloot de teamrollen test van Belbin in te zetten op dit vraagstuk. Door de teamrollen van de docenten in kaart te brengen werd nieuw licht geworpen op de situatie. De ene docent evalueerde zichzelf als voorzitter en werd door de andere docenten ook als voorzitter als voornaamste rol aangewezen. Interessant was echter dat – hoewel de andere docent zich een voorzitter waande – dit beeld geheel niet gedeeld werd door het docentenkorps. Deze beoordeelden deze docent als een vormer! Dit inzicht heeft deze docent geholpen zijn zelfbeeld bij te stellen en een nieuwe ontwikkelingsweg in te slaan.